找到侧门:RXBar的创业课程，5小时的能量，以及更多

本文作者是赖斯（@guyraz)，是播客界的迈克尔·菲尔普斯(Michael Phelps)。盖伊是许多流行播客的创建者和主持人，包括我是如何建造它的，来自高层的智慧，而且倒带．盖伊也是备受赞誉的播客的联合创建者TED广播时间而且世界奇迹，儿童播客。他获得过爱德华·默罗奖、丹尼尔·肖尔新闻奖、全国头条新闻奖、NABJ奖……基本上所有的奖项。

他的新书被命名为我是如何做到的:来自世界上最鼓舞人心的企业家的意想不到的成功之路．过去的播客嘉宾亚当•格兰特他是这么说的:“(这本书)是所有创业回忆录之母。对于任何想要创业、发展企业或受到创业人士启发的人来说，这是一本必读的书。”

下面是一个独家章节-“从侧门进去”-从我是如何建造它的．

输入的家伙.．.

当你开始在一项新业务上取得成功时，会发生一件有趣的事情。你突然发现自己面对着一群不太高兴见到你的人。这些人都有名字。它们被称为竞争对手。不管他们是否会向你承认，他们中的许多人会在他们的权力范围内尽一切努力合法地——有时不那么合法地——把你拒之门外。这是每个池塘里的大鱼都会采取的一种策略，一旦它们注意到有新的小鱼游来游去，并通过吞食它们以前认为太小而不关心的残羹剩饭而变得更大。

1997年，个人电脑年销量接近1亿台，互联网泡沫开始真正膨胀，微软是即将淹没世界的池塘里最大的鱼之一。那年夏末，微软集团副总裁杰夫·莱克斯(Jeff Raikes)发送了一封现在已经很出名的电子邮件，标题是“加油!同为内布拉斯加州人的沃伦·巴菲特(Warren Buffett)这样描述微软的业务，试图说服他投资微软。在邮件中，雷克斯将微软业务的稳健和增长潜力与可口可乐和喜诗糖果(巴菲特自1972年以来一直拥有该公司)相提并论，这在很大程度上是因为微软革命性的旗舰产品——Windows操作系统——建立了一座“收费桥”，每个个人电脑制造商如果希望消费者购买他们的机器，就必须通过这座“收费桥”。

图形用户界面使Windows具有革命性，也使其广受欢迎，这有一个额外的影响，即在微软和市场上的竞争对手之间建立了一条“护城河”，正如Raikes所描述的那样——它能够在建立在Windows之上的同样受欢迎的生产力软件应用程序(Word, Excel, PowerPoint, Access等)中占据90%的市场份额。这反过来又给了微软巨大的“定价自由裁量权”，不仅是在其应用软件上，而且在向其他电脑制造商收取微软操作系统软件的许可费上。

雷克斯在邮件中没有说，但巴菲特从他几十年的经验中肯定明白，护城河越宽，收费桥越长，微软就能越积极地运用其定价自由裁量权，以巩固其在软件行业日益增长的优势。他们可以把它当作一根胡萝卜，通过降低Windows的授权费用来激励尽可能多的新电脑预装他们的浏览器和应用软件。他们可以把它当作一根大棒，通过扣留大量Windows授权折扣来惩罚那些拒绝他们的“私下交易”的PC制造商，或者通过以成本价或更低的价格提供他们的应用软件，以将Lotus、Novell和Corel(还记得它们吗?)等竞争对手挤出市场。

微软采用的每一种策略都取得了巨大的效果。在莱克斯给巴菲特发邮件的一年后，微软将超过通用电气成为世界上最有价值的公司，并连续五年保持这一地位。

收费桥。护城河。定价自由裁量权。这些都是经济术语的委婉说法进入壁垒，这本身就是一种委婉的说法，指现有企业将竞争对手拒之门外，使新企业难以在特定行业竞争。这些障碍不仅仅是老牌蓝筹股公司有意识的策略;它们也是随着竞争对手的进入和退出、增长和收缩、演变和转向而在市场中崛起和转变的自然力量。它们可能成为你在一个市场中寻找、巩固和扩大立足点的新企业所面临的最大障碍，因为它们是你要么被碾压(如果你的竞争对手看到你来了)，要么被忽视(如果市场没有看到你来了)的机制。

这就是为什么像大多数新企业一样，你没有做什么完全小说，否则你就不是在完全新的方式或新的地方，你应该长时间认真思考，除了敲前门并请求允许进入之外，你还可以如何进入市场。这是女性和少数族裔企业家长期以来不得不面对的问题，无论这是否意味着打破玻璃天花板，还是打破由偏见建立的壁垒。所有这些都是说，弄清楚如何从侧门溜进去并不是你必须突破的新领域。在你之前有一大批足智多谋的天才。他们中的许多人发现侧门不仅守卫更少，而且通常更大。或者,正如泰尔他在2014年斯坦福大学职业发展中心的一场题为“竞争是为失败者准备的”的演讲中说:“不要总是从每个人都想冲进去的小门里走。转过街角，穿过那扇没人进的大门。”

一年前，在芝加哥，在完全没有意识到的情况下，这正是彼得·拉哈尔(Peter Rahal)开始用他的极简主义旧石器蛋白质棒的想法做的事情。Peter并没有开始寻找侧门本身，但他知道通过RXBar，他试图进入一个非常繁忙的空间。记住，彼得已经承认“市场不需要另一个蛋白质棒。”当他和他的搭档贾里德·史密斯(Jared Smith)第一次去全食超市(Whole Foods)实地考察时，这个结论或多或少是不可避免的。如果有一个事实是他们肯定能找到的，那就是蛋白质棒是整个食品行业中最拥挤的领域之一。在这个领域只有一个主要品牌的日子已经一去不复返了，正如加里·埃里克森(Gary Erickson)在20世纪90年代初发现的那样，当时他开发了Clif Bar来对抗PowerBar。即使在十年之后，像劳拉·梅里肯这样的人仍然有足够的机会，而在2013年，彼得还没有这样的机会。

你能想象当他和杰瑞德走进芝加哥全食超市时货架是什么样子吗?有多少线性英尺的货架空间被多少不同的蛋白质棒制造商的多种口味塞满了?你能想象彼得能像劳拉·梅里肯(Lara Merriken)那样，从全食超市(Whole Foods)的地区买家那里得到哪怕是打招呼的机会吗?尤其是当买家知道彼得在推销什么的时候?又一个蛋白质棒?

彼得知道他不能从正门进入全食超市。幸运的是，这不是他的计划。“从早期开始，整个战略就是为混合健身和旧石器时代的消费者制作一款产品，并在网上建立，”他说。“我们会建立一个网上商店，直接卖给健身房。消费者会直接来找我们。”这意味着不含谷物、乳制品、豌豆或豆类蛋白，也不含糖。这样的东西根本不存在。

这正是初创公司可以发现和利用的优势，但更大的竞争对手看不到(或不愿看到)。彼得解释说:“很多人只关注利基市场，或者一个小的细分市场，但这个市场对他们来说不够大。”“但我们宁愿要加州的混合健身顾客，也不愿要芝加哥当地的独立杂货店，因为在杂货店里，我们处于竞争的海洋之中。而在混合健身房里，我们只有自己。RXBar就是为这个场合设计的。太完美了。”

这是他的侧门。这些细分市场——混合健身、旧石器和直接面向消费者——当时正处于爆炸的边缘，并真正成为彼得·蒂尔所说的那种巨大的大门，这些组合为彼得·拉哈尔打开了机会，让RXBar有机会在他的直接竞争对手注意到并将他淘汰之前，扎根、脱颖而出并成长起来。到那时，这些竞争对手包括了通用磨坊(General Mills)和Nestlé等大型跨国公司，后者分别收购了Lärabar和PowerBar，它们可以通过设置各种壁垒，轻松地将他拒之门外，进入蛋白质棒市场。

对于5-hour Energy的创始人马诺基·巴尔加瓦(Manoj Bhargava)来说，他进入功能饮料市场的门路并不是小众市场，而是小产品。2003年初，马诺基从一家塑料公司退休后没几年，他在洛杉矶郊外参加了一个天然产品贸易展，寻找他可以收购或授权的发明，以创建一家企业，在他离开塑料行业后的几年里为他创造持续的剩余收入流。

在展览现场，他偶然发现了一种新的16盎司能量饮料，这种饮料能产生他从未在其他能量饮料中体验过的持久效果。“嗯，这太神奇了，”他自言自语道，在漫长的一上午会议后筋疲力尽，现在精力充沛，可以继续在展场里走动了。“我可以卖掉这个，”他想。这种饮料的创造者不同意这种说法。他们是“有博士学位的科学家”，而他“只是一个卑微的商人”。他们拒绝把他们的发明卖给他，甚至拒绝给他使用他们的配方的许可。当他们告诉他上路时，Manoj决定去实验室，创造出他自己版本的能量饮料，让他充满能量，让他走得很远。

“我看着他们的标签说，‘我可以做得更好。能有多难呢?我会想办法的，’”马诺基说。在他创办的一家公司的科学家的帮助下，他在几个月内就得到了类似的能量饮料配方。这家公司的宗旨是寻找类似的发明。这将是整个过程中最简单的部分。

最难的部分是让他的发明进入商店。“如果我再做一杯饮料，”马诺基谈到他当时的想法时说，“我必须和红牛和怪物(能量)争夺冷却器的空间。我还得和可口可乐、百事可乐和百威啤酒争地盘。所以如果你想这么做，你就死定了。”

他死了，因为他将在实体店中争夺有限的空间，与竞争对手竞争的不仅是他自己的利基市场，还有整个饮料行业，这个行业由世界上一些最大的公司主导。如果你拥有一家7- 11便利店，或者你是一家像克罗格或乐购这样的连锁杂货店的总经理，你真的会把健怡可乐、激浪或斯奈普的货架换成一种没人听说过的新能量饮料吗?尤其是在2003年，能量饮料的销量还没有真正飙升，在这个新生的市场上已经有了两家主要的竞争者——红牛和怪物能源。即使你倾向于给像Manoj Bhargava这样的小人物一个机会，一旦可口可乐和百事可乐的地区销售代表和分销商听到你的决定，他们可能会像棒球棒一样挥舞他们微软式的价格自由裁量权来对付你，或者干脆把他们的产品从你的商店里全部撤下来。

这些就是马诺基所关注的进入障碍。如果他想进入这个市场，他必须找到其他方法。就在那时，他明白了。“如果我累了，”他问自己，“为什么我还渴呢?”他的意思是，为什么我们要大口喝10到16盎司甜腻的液体来补充能量呢?“这就像销售16盎司一瓶的泰诺(Tylenol)一样，”马诺基以类比的方式解释道。“我只是想快点。我不想把这一整瓶都喝了，”他想。这就是Manoj如何想到将他的产品从标准的16盎司饮料缩减到2盎司的想法。

很快，一切都变了。在不到六个月的时间里，他聘请了一位设计师来制作他独特的标签，他还找到了一个可以生产两盎司版本的能量配方的装瓶商。“两盎司重，”他说，“它真的不是一种饮料，而是一个输送系统。”

这是5小时能源公司的侧门。这不是一种饮料，所以它对红牛或怪物能源没有直接威胁。它只有两盎司，不需要冷藏，也不需要专门的大货架，所以零售商不必担心空间问题。他们知道最好的地方是收银台，就在Slim Jims和腌鸡蛋的旁边!

“它就属于那里，”马诺基说。“你能看出来它就是那个样子，它应该在那里。”此外，由于5小时能量的成分实际上与能量无关，更多的是关于注意力——马诺基称之为“大脑的维生素”——他可以将自己的产品定位于饮料垂直行业之外，也不在杂货店或便利店渠道之内。事实上，2004年他带着5-hour Energy去的第一个地方就是最大的地方维生素GNC决定在其1000家门店中投放该产品。

GNC被证明是进入能量“饮料”市场的一个天才侧门，原因有几个。第一个原因显而易见——与杂货店和便利店相比，这里的竞争要小得多——但第二个原因更有趣。Manoj解释说:“事实证明，GNC一直在寻找新产品，因为一旦一种产品得到大规模分销，GNC就有点跟不上了。”“如果它在沃尔玛，就没人会在GNC买。”从本质上讲，GNC的零售分销路线比7- 11或西夫韦(Safeway)等地方更容易，幸运的是，他们对缓慢起步的容纳度也更高，因为第一周他们只卖出了200瓶。“这太可怕了，”马诺基承认。但他们一起等待，制造商和零售商，“六个月后，它每周销售1万瓶。”马诺基从那里去了沃尔格林(Walgreens)和来德爱(Rite Aid)等药店，这些药店都抢购一空。现在，几乎所有商店的收银台附近都有5小时能源(5-hour Energy)。

RXBar于2017年被家乐氏(Kellogg’s)以6亿美元的价格收购，如今已成为蛋白质棒领域增长最快的品牌之一，5-hour Energy在能量棒业务中占有93%的份额。这是马诺基几乎从一开始就享有的市场主导地位，当他的所有竞争对手——可口可乐、百事可乐、怪物能源、红牛——都用自己的两盎司产品涌入市场时，他的市场份额仅短暂下降到67%。,但都以失败告终。“每当人们问我我们喜欢什么产品时，我都会说我们是WD-40，”马诺基在谈话快结束时说，当时我们谈到了能源公司5个小时的巨大成功。“我们自己的的类别。我们是男人。”

这是最大的讽刺，绕过竞争对手明显的垄断力量构建的进入壁垒，然后从侧门杀入。如果你成功了，你就有很大的机会占领自己的市场。挖掘并拓宽你自己的护城河，并建造横跨它的收费桥。巨大的，难以置信的成功。对许多企业家来说，这就是他们的目标。

在杰夫·莱克斯(Jeff Raikes)发出他著名的“加油!巴菲特在邮件中回应道。他的回答包含了正常的对话式的玩笑，热热热辣地评论了莱克斯对他投资微软的立场的分析(巴菲特不会)，并对该公司的垄断力量进行了羡慕的描述:“这就好像你从一条小溪流开始获得每加仑水的报酬，但随着支流的增加，这条小溪变成了亚马逊。”在2014年演讲的一开始，彼得·蒂尔就以自己的方式表达了这种观点。“在商业方面，我有一个完全痴迷的idée解决方案，”他以他特有的、牵强的讲话风格说，“那就是，如果你是一家公司的创始人兼企业家，你总是想要实现垄断，你总是想要避免竞争。”你想成为唯一一个在最宽的护城河上指挥交通和收取通行费的人。

我之所以提到这些，是因为善于从侧门走是一项了不起的、有时是必要的技能。但它也可能是一把双刃剑。它可以让你离开地面，为你提供奇妙的成长，但它也会给你带来很多麻烦。事实上，每当你在网上搜索莱克斯和巴菲特之间的电子邮件时，这种紧张就会出现。它们经常被有抱负的企业家视为商业头脑和战略分析的杰出例子，但这些人中的许多人没有意识到，他们能够阅读这些电子邮件的全部原因——通常是打印出来的电子邮件链的pdf版本是因为它们是公共记录的一部分，在21世纪初美国多个州的消费者对微软提起的集体反垄断诉讼中，作为证词和审判证据提交。这封电子邮件成为原告在该案的开庭陈述中的关键部分，该案不久后以超过10亿美元的价格达成和解。

所有这些都是在说，请从侧门走!在你的能力范围内，尽你所能找到进入你最有可能成功的市场的方法。只要确保当你进去开店的时候，你不会变成你努力想要把创业梦想变成现实的人。

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摘自我是如何做到的:来自世界上最鼓舞人心的企业家的意想不到的成功之路盖·拉兹。盖伊·拉兹2020年版权所有。经霍顿·米夫林·哈考特授权出版和转载。版权所有。

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