里德·霍夫曼的《创业成功的10条戒律》

当雷德•霍夫曼他被许多科技巨头称为“硅谷的先知”回到播客在美国，我以为它会很受欢迎，但它却爆炸了。

你们很多人都想要我们的谈话，所以你可以在下面找到它。更准确地说，这是一份草稿，所以里德和其他ceo说的话都是准确的，但我的话在音频版本中被大幅修改了。我在现场添加了很多故事(大概20分钟)，这些故事同样被省略了。

我问里德的6-10个新问题(例如“你重读最多的是哪本书?”)没有包括在下面，但你可以在这里找到他们。

享受笔记和链接吧!

命令1

开云体育最新官方入口网站查询TIM FERRISS:预期被拒绝。但要从每一个“不”中学习。作为创始人，你必须有韧性，你必须学会忍受拒绝。这是一种普遍的经历。这个片段，来自规模大师《坏主意之美》这一集将它演绎得淋漓尽致。这也让你感受到了这部剧的幽默感。

凯瑟琳MINSHEW:我被拒绝了148次。

REID HOFFMAN:这位是职业发展网站The Muse的联合创始人兼首席执行官凯瑟琳•明斯，她曾向投资者推销过148次——这是她自己没有数过的。

MINSHEW:真的有那么几天，我在早餐时说“不”，在上午10:30喝咖啡时说“不”，在午餐时说“不”。下午两点不感兴趣他4点就提前离开了会议。然后我去喝酒，感觉自己被笑出了房间。

当我们终于筹集到种子资金时，我回去数了数。看着那些名字，心里想着:“我记得那个‘不’，我记得那个‘不’，我记得那个‘不’”——它们刺痛了我;每一种都刺人。

HOFFMAN:如今，Muse为数百万用户提供服务。凯瑟琳去年筹集了1600万美元——她的故事是大多数伟大创业公司的起源故事。所以，如果你听到的都是“不”，你应该寻找其他迹象来表明你在做一些事情。我相信最好的想法乍一看往往是可笑的。

费里斯：大多数创业者在创业之初都会听到一堆“不”。你必须预料到。里德说这其实是件好事。你不希望每个人都同意。原因如下:

HOFFMAN:创业和投资的第一个真理是，伟大的想法是逆势的，因为逆势是一群大公司和竞争对手还没有做到的部分原因，也是一群其他企业家还没有成功的部分原因。所以这就为创造创造留下了空间，而要创造大的东西，你必须有最初的空间。例如，在谷歌的早期阶段，搜索是一种可怕的广告赚钱方式，因为广告是时间-现场的。搜索是做什么的?它会让你尽快离开网站。这不是一个好的商业模式。所以在爱彼迎，就像“有人要从别人那里租沙发或房间吗?”交易双方都有哪些怪人?”所以所有这些东西都有类似的品质——非常聪明的人会告诉你，没有那里，那里。

费里斯：所以听到很多“不”其实是件好事，但你怎么理解它们呢?里德有一种很好的方式来描述你想要的“不”。很明显，你想要一个“扭动”的不。他在特里斯坦·沃克的帮助下解释了这一点。特里斯坦的公司生产斜角剃须刀，专为头发粗糙和卷曲的男性设计。

HOFFMAN:那么如何判断a真正的听起来很糟糕的主意变成了糟糕的主意?你怎么能确定你的丑小鸭能变成天鹅吗?这是关键:你必须关注退稿的质量，而不是数量。你至少希望看到一小部分投资者局促不安．你不需要让他们说“是”，但你应该发现一些摩擦，因为他们会用自己的方式说“不”。

特里斯坦在谈话中对这种品质有敏锐的判断力。他能精确到幻灯片的页码，准确到听众停止注意的时刻。

沃克:我有一张幻灯片，好像是第14张，我讲的是proactiv -祛痘系统，作为一个很好的类比，我们正在尝试做什么。这是吉列和Bevel之间的区别，就像露得清和proactiv之间的区别一样——这是一个解决非常重要问题的系统。这个VC看着我说，我永远都不会忘记，他说:“特里斯坦，我不确定与剃须刀疙瘩、剃毛或刺激有关的问题对人们来说是否像痤疮一样严重。”

这时，我说:“我有点明白你在说什么，但你所要做的就是给10个黑人打电话，其中8个会说，‘这是我必须要处理的永久性问题。“你所要做的就是给10个白人男性打电话，他们中有4个人会说同样的话。如果对女性也这样做，你会得到同样的比例。”所以，这并不是一个坏主意，或者不那么重要——只是那个人不愿意获得必要的背景来理解我们正在做的事情。那只是懒惰——在这一点上，我无法改变。所以我就继续往前看，直到找到懂我的人为止。

HOFFMAN:请注意，特里斯坦的思维转移到下一个投资者的速度有多快。当问题的质量下降时，他知道，谈话到一半就结束了——其余的都是噪音。那些半心半意的问题就像是推销过程中的电梯音乐。这是为了安抚企业家。事实上，这让他们很恼火。这也浪费了他们的时间。特里斯坦会告诉你，比起安慰的“也许”，他更喜欢生硬的“不”。

沃克:硅谷的投资者总是会告诉你，“我们想要投资的是那些能够在执行方面有一定血统的人，他们追逐着重要的空白空间和巨大的机会。”对我们来说，就像“检查，检查，检查，检查”——我们听到99%的“不”。有多少是扯淡，对吧?你只是想说些我想听的话，而不是说实话。我希望硅谷能多讲一点真相。

HOFFMAN:特里斯坦提出了一个很有趣的问题。这个投资人的支支吾吾有多少是胡扯?他们脑子里到底在想什么?

作为Greylock的合伙人，我想和大家分享一下，当企业家离开会议室，而投资者被留下来思考一个疯狂的想法时，会发生什么。首先是对投资者合伙人的汇报。

如果我向Greylock的合伙人提出一个想法，他们都说:“太棒了!我们应该这么做。”我说，“该死。这里有一群超级聪明的人，没有人会说，‘哦，小心这个，小心那个。这太简单了。这个想法显然很好，我已经能听到竞争对手蜂拥而来，践踏我们充满希望的小初创公司。另一方面，你不希望房间里的每个人都说，“里德，你他妈的疯了”，因为那样你就会想，“嗯，我是不是以一种非常糟糕的方式喝了Kool-Aid ?”

你想要的是一些人说，“你们都疯了”，而另一些人说，“我明白了。”你想要一个极化反应。

以我投资爱彼迎为例。David Sze在Airbnb简报会上告诉我:

旁白:本文作者David Sze是Greylock投资公司的合伙人。

HOFFMAN:“嗯，每个风险投资家都有一个失败的交易，他们从中吸取教训。爱彼迎可以是你的。”David Sze是一个超级聪明的VC;他投资了领英。他投资了Facebook。他投资了潘多拉。他亲自向格雷洛克基金返还了25亿美元。他非常聪明——相信我，我仔细权衡了他的反对意见。如果像大卫这样聪明的人不同意我的观点，我就会担心。

但我也很兴奋——这就像情绪过山车一样。当这种情绪动荡在背景讨论中表现出来时，很难给企业家一个生硬的“不”字。最好的想法会让你想同时说“是”和“不是”。

费里斯：所以你想听我说"不"这些“不”意味着你在做一些事情。但让我们面对现实:听到“不”从来不是件容易的事。事实上，它糟透了。所以里德也请了一些企业家谈谈他们如何处理拒绝，以及他们如何从拒绝中学习。这是《规模大师》的一集"坏主意之美"

HOFFMAN:所以你必须准备好面对一连串的拒绝。有些企业家就是脸皮厚。其他人则把它当成日常工作的一部分。起床，刷牙，听别人粉碎你的梦想。这是谋生之道。

但还有另一种更有希望的方法。我们的生产商,丹·凯德梅(Dan Kedmey)采访了一些企业家，他们在各个行业提出了看似可笑的想法。比如全球公民年的创始人兼首席执行官艾比·法利克。她的非营利组织将学生送到国外，在高中和大学之间进行一年的国际服务。早在2008年，她在融资方面遇到了困难，于是她向一位领导力教练寻求建议。我们请她分享一下这个建议。

艾比FALIK:“不”其实是一种礼物。

HOFFMAN:你没听错，a礼物．

FALIK:他说，从现在开始到我们两周后谈话的时候，我希望你去外面的世界，尽可能多地收集“不”。这是你的家庭作业，一次又一次地被拒绝，然后回来报告。它最终成为了我所能做的最重要的事情，也是当时我所能得到的最重要的建议。

HOFFMAN:最成功的企业家会仔细倾听那些说“不”的人。他们从拒绝中寻找线索。the Muse的创始人凯瑟琳·明肖(Kathryn Minshew)在本集的开头分享了148个“不”，她也遭到了拒绝。我们问她投资者拒绝她的原因。

MINSHEW:“现在对我们来说有点太早了，但请保持联系。“一旦你的月活跃用户达到10万，给我打电话。””“这是徒劳的。它是昂贵的。它不能伸缩。“这不是很有技术含量，也不是一个可扩展的平台。”“你不担心一旦用户到了30岁有了孩子，你就会失去他们吗?”或者，“我知道纽约和旧金山的女性喜欢这个产品，但我认为一旦你离开沿海地区，就很难找到关心自己事业的女性。”我只记得看着这些人，我在想，“你认识很多女人吗?”

HOFFMAN:凯思琳问这个问题是对的。她比大多数投资者更了解女性，也更了解自己的业务。创业者必须学会如何在艰难的推销过程中坚持自己的想法。

命令2

费里斯:就像你的生命依赖于它一样。它的功能。雇佣正确的人才可以成就一家公司，也可以毁掉一家公司。这个主题在《规模大师》的创始人身上反复出现。

费里斯:爱彼迎的布莱恩·切斯基亲自面试了公司的第一批500名员工。这是一项费时费力的工作，但布莱恩不会有其他办法。他说，耐心会有回报。

切斯基:和创业公司可以做的最重要的决定之一就是雇佣谁。因为他们雇佣的人就是他们自己。所以我们就核心价值观对人们进行了采访。这意味着我们花了四到五个月的时间来雇佣我们的第一个工程师。当时很多人都觉得我们疯了，因为创业的时候，时间是最重要的。你说过，这就像从悬崖上跳下来，然后在下降的过程中组装飞机。想象一下，你从悬崖上跳下来，试图在下降的过程中组装飞机，有人在那里帮你组装飞机，你花了五个月的时间来讨论他们是否适合公司的文化。

与此同时，地面正在逼近。这需要真正的耐心和勇气。我们这样做的原因是我们认为在高级活动中我们是成功的，我想和100多个人一起工作吗?因为如果我雇了人，他们会面试新员工。所以我们认为招聘是这样一种机制，如果我可以雇佣世界上任何一个人，我会雇佣坐在我对面的这个人吗，我想要10个还是100个像他们一样的人?

费里斯:但如果你成立了一家真正成功的公司，最终，招聘过程必须要有规模。埃里克·施密特(Eric Schmidt)说过很多关于快速招聘，但不要操之过急的话。当他担任谷歌的首席执行官时，该公司的规模每年增长四倍，同时保持超高的标准。他告诉里德他是怎么做到的:

施密特:所以公司很快就变得非常大。我曾向拉里和谢尔盖建议，我所谓的“粘合人”存在一个问题。胶水人是非常好的人，他们坐在职能之间，帮助任何一方，但他们自己并没有增加很多价值。我想，“这些人很好，但我们真的不需要他们。我们可以让这些团体直接对话。”拉里看着我说，“我们可以解决这个问题，如果你能重新审查所有的招聘。”我说:“拉里，我们不能看所有的招聘。”他说:“当然可以。”

当然，这家公司发明了许多招聘算法，这些算法在今天的整个行业中都在使用。其中包括相当激进的招聘面试，要求人们做工作，等等。最终，判断与这个人是否有趣有很大关系。所以我们会，举个例子，我们想要雇佣火箭科学家因为火箭科学家本身就很有趣。在销售领域，我们喜欢雇佣奥运选手。或者超级碗冠军，或者足球运动员——因为他们在年轻时的生活中有纪律——男人和女人——走到这一步表明了一套额外的纪律。

HOFFMAN:我要承认，大多数公司都没有选择雇佣火箭科学家、奥运会运动员和超级碗冠军的机会。但对于那些无法将标准定在喜马拉雅山脉的公司，埃里克确实有更务实的建议。

施密特:所以今天我想说——这已经被许多研究证实了——坚持不懈是未来成功的最大预测因素。所以我们要寻找持久性。第二件事是好奇心。你在乎什么?在知识经济中，坚持不懈和好奇心的结合是员工成功的一个很好的预测因素。

费里斯：所以坚持加上好奇心是招聘成功的一个公式．脸书首席执行官马克·扎克伯格也有一个。他是这样告诉里德的:

扎克伯格:所以最重要的一件事就是让最好的人在你身边。当我观察我那些经营着其他好公司的朋友们时，我发现，这些公司最终是变得非常伟大并发挥其潜力，还是只是非常好，最大的区别在于，他们是否能够适应和足够自信，让比他们更强大的人在他们身边。我采纳了这个雇佣原则，那就是永远不要雇佣别人为你工作，除非你愿意在另一个世界为他们工作。

这并不意味着你应该把你的工作交给他们，而是如果反过来，你在找工作，为这个人工作你会感到舒服吗?我基本上认为，如果这个问题的答案是“不”，那么你雇佣他们就是一种权宜之计，但你在这方面做得并不好。

比如，谢丽尔比我强大得多，这让我变得更好，也让Facebook变得更好。我并不害怕或受到威胁，我重视这一点。这就是Facebook的优点。

费里斯：当然，马克说的是Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格。她对这条规则有自己的看法……

桑德伯格每个人都在谈论这个教训，但我的意思是，你真的想雇佣比你优秀的人，和你不同的人。这就是我们谈论多样性的地方。我指的不仅仅是种族、国籍、年龄、性别。所有这些多样性都非常重要。除了认知的多样性，这是你从所有这些背景中获得的，还有个性的多样性。

如果你是一个喜欢编程和科幻电影的白人男性，你可能不希望你的整个团队都是那样的人。我想到了大卫·费舍尔。David Fischer和我一起在财政部、谷歌和Facebook工作过。性格类型非常不同。我的情绪起伏很大。我会担心事情进展得不够快。我会兴高采烈，也会情绪低落。不是大卫。大卫非常冷静。在一起工作了几十年，这种平衡真的很重要，因为有时我会看着大卫说，“这是紧急情况。” He’ll say, “No it’s not Sheryl, calm down.”

有时我会说:“大卫，你的动作还不够快。”他会说:“你说得对。”我想马克和我也有。我们非常不同。我们的性别是15岁，他是我老板，他比我小15岁。完全不同的个性，完全不同的工作方式——我认为这对Facebook很有帮助。

命令3

费里斯:为了扩大规模，你必须做一些无法扩大规模的事情。这听起来可能有违直觉。但为了扩大规模，你必须亲自动手。手工打造核心体验。一个接一个地服务你的顾客。不知道他们到底想要什么就不要罢休。Airbnb首席执行官布莱恩·切斯基就是这么做的。

在《规模大师》的第一集里，布莱恩带着里德回到了他贫困的年代——当时他挨家挨户地拜访Airbnb的房东。我们将要听到的这段视频是Brian回忆他在2009年与Y Combinator创始人Paul Graham的一次对话，Paul Graham给了他一些令人费解的建议....

切斯基他问我们:“你们的生意在哪里?”我说:“你什么意思?”“Where’s your traction?” And I go “We don’t have a lot of traction.” He goes, “People must be using it.” I said, “There are a few people in New York using it.” And he said something I’ll never forget. He said, “So your users are in New York and you’re still in山景城。”我说:“是的。”他说，“你还在这儿干什么?”我说:“你什么意思?”他说:“去找你的用户。去了解他们。一个接一个地抓住你的客户。”我说，“但那是无法扩展的。如果我们规模庞大，拥有数百万客户，我们就无法满足每一位客户。”他说:“这就是为什么你现在就应该这么做，因为这是你唯一一个足够小的时候，你可以见你所有的客户，了解他们，然后直接为他们做一些东西。”

霍夫曼布赖恩和他的联合创始人严格遵守了他的建议。

切斯基我们从山景城往返纽约。周二晚上我们会在Y Combinator共进晚餐然后周三我和乔会去纽约。我们会敲开所有主人的门。我们有他们的地址，我们说:“敲门。你好。嗨，这是布莱恩，乔，我们是创始人，我们想见见你们。”

霍夫曼现在，不请自来敲门有点令人毛骨悚然。

切斯基我们需要一个借口才能进入他们的家。

霍夫曼于是他们提出了一个主人无法拒绝的提议。

切斯基我们会派专业摄影师到你家，给你的家拍照。当然，我们没有钱，也雇不到摄影师。所以乔和我，我们会出现在他们家门口，他们就像“哇。这家公司很小。”

霍夫曼:这些家访成了Airbnb的秘密武器。他们就是这样知道人们喜欢什么。

切斯基让10个人爱上某样东西真的很难，但如果你花大量的时间和他们在一起，这就不难了。如果我想做点了不起的事，我就会花时间和你在一起。我就想，如果我做这个呢，如果我做这个呢，如果我做这个呢

霍夫曼:从这些问题中，一种手工制作的体验诞生了。

切斯基我们会发现“嘿，我和客人在一起感觉不舒服。我不知道他们是谁。“如果我们有个人资料呢?””“太好了!“那么，你想在你的个人资料里写什么?”“嗯，我想拍张照片。””“太好了。还有什么?”“我想知道他们在哪里工作，在哪里上的学。”“好的。”把这些东西加起来。然后你开始设计一个接一个的触点。同行评议系统的创建，客户支持，所有这些都来自我们，我们不仅仅是满足我们的用户，我们住和他们在一起。我曾经开玩笑说，当你买了iPhone，史蒂夫·乔布斯不会睡在你的沙发上，但我会。

霍夫曼(笑)是的。有没有什么特别的经历深深印在你的脑海里?

切斯基我记得我们会见了几个主人。这是冬天。外面在下雪，我们穿着雪地靴。我们走到公寓，去那里给房子拍照。我们会说，“我会把你的照片上传到网站上。你还有其他反馈吗?”他拿着一本书回来，那是一个活页夹，上面有几十页的笔记。他最终为我们创建了一个产品路线图，我们应该有这个，这个，这个，这个和这个，我们就像，“哦，天哪，这是我们的路线图，因为他是客户。”我认为这一直在我们的脑海中，路线图通常存在于你设计产品的用户的脑海中。

费里斯：随着Airbnb的发展，布莱恩从未停止手工制作用户体验。有一次，为了设想Airbnb的未来，他和他的团队设想了他所谓的“11星级入住体验”。以下内容只有一部分是在《规模大师》上听到的。为了这个节目，他们给了我们完整的，未删减的布莱恩的思想实验版本。

切斯基:核心论点是，如果你想建立一个非常成功的公司，你需要建立一个人们非常喜欢的东西，他们会告诉彼此。这意味着你必须建立一些值得讨论的东西。如果你想要做出我们所说的东西，你必须回到那些无法规模化的东西，想象一下五星级酒店的体验会是什么样子。如果有人喜欢它，他们可能会在应用中给它打五颗星。他们很乐意告诉其他人。问题是今天，如果你在应用程序中给你的食物或其他东西打了五星，你可能不会告诉所有你认识的人。

如果你想要创造一款真正具有病毒性的游戏，你就必须创造一种能够让所有人都知道的体验。我们从产品的一部分中推断出五星级体验是怎样的。然后我们就疯了。所以一个一星、二星或三星体验当你到达你的爱彼迎时，没有人在那里。你敲了敲门。它们打不开。那是一星。也许是三星，如果他们不开门，你就得等20分钟。如果他们没有出现，你很生气，你想要回你的钱，那就是一星体验。你别想再利用我们。

所以一个五星级的体验就是你敲门，他们开门，让你进去。太好了。这没什么大不了的。你不会把这件事告诉每个朋友的。你可能会说，“我用Airbnb。这工作。”所以我们想，“六星级的体验是什么样的?”六星级体验:你敲门，主人开门。“嘿，我是里德。欢迎到我家来。” You’re the host in this case. You would show them around. On the table would be a welcome gift. It would be a bottle of wine, maybe some candy. You’d open the fridge. There’s water. You go to the bathroom, there are toiletries. The whole thing is great.这是一个六星级的体验．你会说，“哇，我爱这里胜过爱酒店。我肯定会再次使用Airbnb。它工作。比我想象的要好。”

什么是七星级的体验？你敲了敲门。里德·霍夫曼开场。进去。“欢迎。这是我的全部厨房。我知道你喜欢冲浪。有一块冲浪板在等着你。我已经为你预定了课程。这将是一次奇妙的经历。 By the way here’s my car. You can use my car. And I also want to surprise you. There’s this best restaurant in the city of San Francisco. I got you a table there.” And you’re like, “Whoa. This is way beyond.”

那么一个八星开始入住是什么?八星级的登记，我会在机场降落。我会出现会有一辆豪华轿车等着我。豪华轿车就像，知道我所有的喜好。它会把我带回家，给我一个惊喜。a也一样九星入住？九星酒店，我会去机场，那里会为我举行游行。我可能会有一头大象等着我，作为传统的印度仪式。我会骑上大象，游行队伍带我去房子。

那么a十星级入住是什么?十星的入住就像披头士的入住一样。在1964年。我下了飞机，就会有5000个高中生欢呼我的名字，他们开着车欢迎我来到这个国家。我会去你家的前院，那里会为我开一场新闻发布会，那简直就是一场脑洞大开的经历。那么一个11星体验是什么?我会出现在机场，你会和埃隆·马斯克在一起，你会说，“你要去太空了。”

这个过程的重点是，也许9,10,11是不可行的。但如果你经历了疯狂的练习，在他们出现和他们打开门，我进入太空之间有一个甜蜜点。这是最佳点。你几乎必须设计出一个极端来逆转。突然间，知道我的喜好，在家里放一块冲浪板，难道不显得疯狂而合理吗?这在逻辑上有点疯狂，但正是这种东西创造了很棒的体验。

费里斯:Y Combinator总裁山姆•奥特曼(Sam Altman)认为，这种所谓的11星级体验是扩大规模的先决条件。假设你试图扩展一种低于平均水平的体验——那种只能得到用户不温不火的认可的产品?他在这段前所未见的片段中讲述了一个警世故事．

山姆奥特曼你要做的第一件事就是开发出一款好到让人们自发地想要使用它，并把它告诉他们的朋友。如果你能做到这一点，你仍然需要迅速扩大规模，但这是一种简单的方式，因为你有太多的需求。困难的闪电式扩张是指在产品真正出色之前就开始扩大规模。你的大部分努力都是为了产生需求。所以我认为关于闪电战规模的最重要的观点是好的闪电战规模是当你不需要产生需求的时候而是你先把产品做好。

而在很多这样的例子，比如Stripe、Dropbox、AirBnB，他们花了很长时间才把产品做好，但他们对此很着迷。当他们竭尽全力的时候，我们有了这么多的需求，不需要更多的努力。我们知道它会以每月20%到30%的速度增长，持续数年。这真是个问题。这是一个高成本的问题，但它仍然是一个真正的问题。我们如何建立它?所以这是一种有效的规模，它创造了Facebook谷歌，我是说很多。这是同样的剧本。我认为，我们所看到的那种闪电式扩张很糟糕。

我们的产品很普通。我们已经筹集了数亿美元的资金，我们的风险投资公司正在拼命雇用更多的销售人员以加快增长。

霍夫曼有什么特别的例子吗?

奥特曼:我不想指名道姓。有这么多可以挑选的。幸运的是，他们大多数都不是YC。有一件事很好。也有一些例外。我们试图让YC的人放弃这个想法，因此过去十年硅谷的大多数错误都不是我们犯的。

第四诫命

费里斯：筹集比你认为你需要的更多的资金——可能多得多。里德认为，企业家应该总是筹集比他们认为需要的更多的资金，因为作为企业家，你会遇到意想不到的开支的雷区。他用一个故事解释了这一点。其中包括Mariam Naficy, Minted的首席执行官，然后是EVE.com的首席执行官……

(电话响了)

年轻的女孩:喂?你是哪位?

NAFICY这是一个五岁的女孩，伊芙·罗杰斯。

年轻的女孩：这是伊芙。

NAFICY谁接了电话。所以我想，“我到底要对这个5岁的孩子说什么呢?”于是我说:“你好。”

年轻的女孩:嗨。

NAFICY:“我可以买你的域名吗?”她只是对我说，“什么?我真的不明白。”

年轻的女孩嗯，什么?

NAFICY:我敢肯定伊芙的妈妈，在另一条线上，笑得前仰后仰。我的意思是，“跟这个来自加州的愚蠢企业家开这个玩笑真是太好了。我只想看着她被我五岁的孩子折磨一段时间。”

霍夫曼:玛丽亚姆随后把这个冒险的谈判交给了她的主要投资者、传奇的创业专家比尔·格罗斯。

NAFICY：所以他就和她妈妈通了电话，商量购买事宜。那就是公司的股权，她女儿在董事会的一个席位——一个观察员席位——每年去Idealab看比尔几次。

霍夫曼你的董事会里有个五岁的观察员?[笑]

NAFICY:是的。她实际上并没有出席董事会会议，但偶尔会过来看看。迪士尼乐园、软件、教育软件——这是一个非常大的谈判包。

霍夫曼：如果你要给年轻时的自己打电话，你会如何以不同的方式处理这次谈判?

NAFICY：我可能马上就会去迪士尼乐园，因为现在我知道一个五岁的小女孩想要什么了。我有一个女儿。我会问:“你一年想去几次迪士尼乐园?”

霍夫曼:一年一次?一年两次?

年轻的女孩大概一年100次吧。

NAFICY:没错。

霍夫曼(被逗乐了)5万美元外加迪斯尼乐园之旅似乎是这样疯狂的费用。但根据我的经验?每一个成功的创始人都有这样的故事。

费里斯:里德是对的。当然，你需要足够的资金来应付意外开支。但你也需要为意想不到的机会做好准备。我们快进到玛丽亚姆·纳菲西的新公司Minted，她最初认为这是一家在线文具店，销售名牌公司的卡片。但她也做了一些实验，让不知名的艺术家向在线比赛提交设计。她告诉里德接下来发生的事情:

NAFICY:我打开门。整整一个月都没打折了。没有人想要品牌文具产品，我们已经花费了250万美元的投入——因为，再一次保守地，我说，“我知道，我会做一个Eve.com，我会把所有这些品牌都放在网上，专门注册。”我们有独家分销权。根本没人想买。

相反，我从我经营的这个比赛中采购的小品种，每周一笔交易。然后下一周，就有两个了。我们通过竞争获得了60个设计，我省下了一点钱来建造我想要的真的想要建造。

在这250万美元中，我大概花了10万美元在《Minted》上。这是一个小的副业，俄勒冈州有一个程序员，他和我在晚上工作，创建第一个比赛。这是我们唯一看到销售动向的地方。

霍夫曼玛丽亚姆偶然发现了众包的力量——当普通人聚集在一起时，他们可以做曾经只有专家才能做的工作。Etsy就是一个例子。还有Kickstarter。但在2008年的这个时候，人们对它还不是很了解。这是硅谷刚刚开始思考的问题。

NAFICY我意识到众包这件事是完全不同的，我发现了一些东西，它更像是美国——也许是全世界——正在发生的一场巨大的社会和文化变革，而不是一些小企业的想法。因为发生了什么，我没有意识到的是，现在被认为是创意的人实际上发生了很大的变化，因为科技和曝光。因此，那些没有上过学的人正在成为创意人士。他们没有上过设计学校，也没有上过艺术学校，他们现在正在大规模地颠覆艺术和设计。这是一个真正的精英制度，你可以建立和释放它。

霍夫曼：在这里，玛丽亚姆遇到了另一个你需要筹集更多资金的原因:意想不到的机会。玛丽亚姆开办生活方式生意的计划没有成功。她没有足够的资金来实施她的B计划，或者我喜欢说的“B计划”。机会出现的时间可能比你希望的要晚，你希望资本能带你去新的方向。因此，她不情愿地提出了自己的想法，并获得了另一轮融资。如果这还不够冒险的话，她还将遇到一个更熟悉的不确定性来源——股市崩盘。

NAFICY：在雷曼破产前两周，我们进行了融资，因为我的一个投资者对我说，“我觉得有很糟糕的事情要发生，你应该去融资。”所以我们8月份就出去了-“谁在城里?”有人知道吗?8月份城里有人吗?”所以我们去筹集资金，在雷曼兄弟(Lehman Brothers)破产之前关闭了它。

[各种新闻报道的声音，记录股市崩盘]

霍夫曼信不信由你，玛丽亚姆在大萧条以来最严重的经济危机的中心——2008年美国房地产市场的崩溃——推出了她风险极大的实验性商业想法。假设她等到9月份再筹到这笔钱。雷曼兄弟(Lehman)倒闭，恐慌笼罩着投资者，头脑正常的人都不愿意为这个大胆的众包小实验提供资金。就这样，Minted关门了。这也是你应该随时随地拿钱的另一个原因。你永远不知道它什么时候会干涸。事实上，玛丽亚姆确实筹到了钱。

命令5

费里斯:尽早发布你的产品，这样它们仍然会让你感到尴尬。不完美的是完美的。第五条戒律实际上是里德最著名的建议之一。他认为，如果你没有因为第一次发布产品而感到尴尬，那么你发布得太晚了。不完美就是完美。

这是典型的硅谷方法，推出不完美的东西，测试它们，并利用用户反馈来改进它们，而不是等到你认为你拥有完美的东西。Facebook的马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)可能是最能体现这条戒律的硅谷企业家。里德跟他谈了这件事。早在马克上大学的时候就开始了。

HOFFMAN:我的朋友马克·扎克伯格是谈论这件事的最佳人选。对于匆忙推出一款不完美的产品，他毫无顾忌。事实上，他的名言是“快速行动，打破陈规”——我认为这是Facebook成功的基础。如果说马克关心什么的话，那就是确保他的团队以青少年黑客的速度行动，发布不完美的产品，这样他们的受众就可以改进它们。

扎克伯格:我认为Facebook的策略是尽可能快地了解我们的社区希望我们做什么，这需要一种鼓励人们尝试、测试和失败的文化。

HOFFMAN:但他是如何让Facebook的1.7万多名员工摆脱完美主义倾向的呢?你马上就会知道了。我们将从马克在哈佛大学读本科时的故事开始。那时，他已经养成了匆忙拼凑程序的习惯。他控制不住自己。

扎克伯格:我上过这门课，"奥古斯都的罗马"期末考试，他们要展示一件罗马奥古斯都时期的艺术品，你要写一篇关于它的历史意义的文章。我当时正在编写第一个版本的Facebook代码，而我本应该为此复习的，所以在考试前几天，我想，“好吧，我有点完蛋了。”这不像数学，你可以直接出现，然后在考试中找出解决问题的方法。你需要了解背景，否则你写不出这些文章。

HOFFMAN:等一下，倒回去。

扎克伯格:这不像数学，你可以直接出现，然后在考试中找出解决问题的方法。

HOFFMAN:谁会这么做?在任何情况下，随着考试的临近，您可能会期望Mark减少编码。相反，他加倍下注。

扎克伯格:我建立了这个服务，基本上班上的任何人都可以去它，它会向你展示一幅随机的艺术作品，你可以输入任何你认为重要的上下文。在那之后，它会显示出班上其他人输入的所有内容。所以这是一种学习工具，但它集中了人们对每件艺术品需要了解的东西。教授在那之后告诉我，我的期末考试成绩比以往任何时候都要高。最后我通过了那门课。

霍夫曼请想象一下，如果马克少一点黑客精神，多一点完美主义精神，会发生什么。如果他花时间去做"随机艺术品"项目呢?它可能看起来更好。它可能有更多的功能。但他会错过在同学们需要的时候把它放在他们面前的机会，更重要的是，他会错过学习如何他们使用了它。

但我们中的许多人——我猜马克的大多数哈佛同学——都很难匆忙做出决定。成功人士有成为完美主义者的倾向。让我们成为好学生的本能，也会让我们成为糟糕的企业家。

费里斯：所以你必须忘记如何成为一个完美主义者。此外，你还必须改掉听信用户所有意见的习惯。Reid会告诉你:你必须有选择性地获取用户反馈……

HOFFMAN:成功以一种有趣的方式悄悄降临到最优秀的企业家身上。他们致力于理解和服务一小群用户。他们并不总是意识到，正是这种紧密的联系使他们的产品能够面向大众市场发展。这也是我鼓励创业者提前发布产品的原因之一。释放，观察，反应——一遍又一遍。

这不仅仅是速度的问题，当然也不是马虎的问题，而是Facebook的小团队和不断增长的用户群之间的精确舞蹈。用户通常会起带头作用，但也不总是这样。有时马克不得不打破舞蹈编排，让用户旋转。

这是因为你必须辨别用户真正想要什么。马克很早就了解了用户说的和做的之间的差距，尤其是当他把社交网络扩展到新的校园时。

扎克伯格:我们看到了这个有趣的动态，我们谈到了我们是如何在哈佛开始的，然后我们在耶鲁开始，然后所有哈佛的人都会说，“哦，来吧。他们?”然后是整个过程中的每一步。你从耶鲁毕业，去了哥伦比亚大学，耶鲁的人会说，“哦，真的吗?那些家伙?”我们在印第安纳大学，印第安纳州立大学发射，印第安纳大学的人说，“来吧。”所以我们习惯了这种动态，人们假设改变就像，“你为什么要这样做?但很快就回过神来了。

HOFFMAN:注意马可在这里学到的功课——他在学习如何倾听。每个学院都说他们不希望其他学院加入——然后，随着每个新学院的加入，网络变得更强大，人们更喜欢它。这是一个很好的例子，说明企业家需要两者兼得倾听用户的意见，选择性地忽略他们。人们不能总是准确地预测自己的品味，甚至自己的兴趣。

例如，Facebook的基线是:其他人会上传关于你的照片，其他人会标记他们，当这些人标记他们时，你的朋友会看到他们，可能在你之前看到他们。你到底想不想要那个产品?被这样描述的大多数人会说:“我不想要那种产品!不，不，不!我不想要那种产品。”但每个人都对这个产品非常满意。人们系统地不善于预测自己对新事物的反应。

费里斯：这里的核心思想是，如果你想要有效地创新，你就必须进行实验。随着你的成长，这变得越来越难。马克在《规模大师》一书中分享了一些Facebook如何成功进行大规模创新的细节，以及他们如何随着时间的推移而改变他们的口号。里德解释道:

HOFFMAN:对于扎克伯格和他在Facebook不断壮大的团队来说，“快速行动，打破陈规”是他们的战斗口号，在他们刚刚起步的时候，这种理念非常有意义。但是，当你有成千上万的员工在快速前进，破坏事物时，必须有人来收拾他们的烂摊子。随着Facebook的发展，马克意识到他的黑客精神——快速行动——和他作为首席执行官的责任——避免大规模破坏之间的矛盾越来越大。因此，一个新的咒语诞生了:“快速行动……拥有稳定的基础设施”

扎克伯格:嗯，它没那么朗朗上口。

HOFFMAN:但是最好的咒语不仅仅是听起来好听。他们给予你做出艰难决定的决心。

扎克伯格:所以我认为“快速行动”很有趣，因为你实际上必须愿意放弃一些东西来得到它。问题是“你愿意放弃什么?”早期的交易是，“快速行动，打破陈规。”我们的想法是，我们将容忍一些错误和缺陷，以更快地移动和更快地了解我们的社区想要的东西。但是我们到达了一个点，我们花了更多的时间回去修复我们所创造的错误和问题，而不是我们通过更快的速度获得的速度。

所以我们就想，“好吧，我们需要一个新策略，让我们能够快速前进。”我们想到的是:我们要通过建设最好的基础设施来做到这一点。因此，来自任何公司的工程师在Facebook都能比世界上其他任何地方更快地交付产品，更好地测试，更快地移动等等。这就是我们所说的“以稳定的基础设施快速行动”。但是，我们不是免费得到的——我们在基础设施建设上投入了大量资金。所以我认为这些价值观归根结底就是，为了得到某样东西，你愿意放弃什么?因为它们不是免费的——任何东西都不是。

HOFFMAN:马克承认，“用稳定的基础设施快速行动”是一句蹩脚的咒语。它没有“快速行动，打破陈规”那种时髦的吸引力，但它增加了护栏，在新阶段保护公司。你仍然可以发布一些大胆而不成熟的内容。你仍然可以打破东西。只是不要破坏基础设施。因为基础设施的修复速度太慢，如果你破坏了基础设施，它最终会拖慢你的速度。

考虑到这一新规则，马克为在Facebook上进行大规模实验奠定了基础。它究竟是如何工作的?关于Facebook，你应该知道一件事:它有很多面。

扎克伯格:在任何给定的时间点上，运行的Facebook版本都不只有一个，可能有10,000个。公司的任何工程师基本上都可以决定他们想要测试一些东西。对于敏感的事情有一些规则，但一般来说，工程师可以测试一些东西，他们可以发布一个版本的Facebook，而不是面向整个社区，但可能是面向1万或5万人——只要是对体验进行良好测试所必需的。然后，他们会得到一份读数，了解这是如何影响我们所关心的所有不同指标和事情的。人们是如何联系的?人们是如何分享的?在这个版本中人们有更多的朋友吗?当然，业务指标，比如这对运行服务的效率有什么影响，我们赚了多少钱?

它甚至可以启动定性研究，询问人们对这个版本的满意程度。最后，工程师可以对他们的经理说，“嘿，这是我做的，这是结果。我们想要进一步探索这个问题吗?”给人们提供工具，让他们能够获得数据，而不必在测试之前通过层层管理来争论他们的想法是否好，这让人们可以更快地采取行动。如果这个东西不起作用，那么我们就会把它添加到我们随着时间的推移学到的所有经验教训的文档中。如果它确实有效，那么我们就可以把这些小的改变融入到Facebook的基础中——现在每个试图建立改进的人，这是他们需要对抗的新基线。

费里斯：对任何CEO来说，都有一些有趣的问题。什么时候可以做实验?什么时候成本过高?马克设定了一个很高的标准。

扎克伯格:在日常生活中，我做的很多决定都是这样的，“好吧，这会毁了公司吗?”因为如果不是，那就让他们去测试吧。如果测试的成本不是很高，那么，总的来说，我们可以通过实验，让团队去探索他们认为值得探索的东西，而不是在这方面施加压力，从而学到更多东西。

费里斯：里德或多或少坚持他的理论，即你应该为你的第一次产品发布而感到尴尬。

HOFFMAN:“尴尬”这个词在这里起着关键作用。多年来，有些人把我的理论解释为允许偷工减料、鲁莽行事或在没有明确计划的情况下行事。

但请注意:我说，“如果你不是不好意思靠你的产品。”我没有'不要说“如果你不是。起诉或者“如果你不是。深感羞愧靠你的产品。”事实上，如果你发布得太快，以至于你的产品引发了诉讼，疏远了用户，或者在没有任何明显收益的情况下消耗了资金，那么你实际上发布得太快了。

戒律6

费里斯:决定。决定。决定。每个创始人都必须学会如何做决定。做一个错误的决定总比没有决定强。下面是谷歌公司前CEO埃里克·施密特在上飞行课时学到的东西:

施密特在航空界，他们会教你快速做决定，他们一遍又一遍地说:“决定，决定，决定。”最好做个决定，然后接受后果。这种纪律帮助我度过了我在Novell的艰难时期，当时我正在经历一个真正的核心转型。

费里斯：这也让他在谷歌营造的自由放任、创意迸发的氛围中受益匪浅。事实上，他可能会说这是他们成功的秘诀。所有这些想法都在酝酿，你必须有纪律的决策才能茁壮成长。

施密特当前位置最重要的是要迅速做出决定——你会犯一些错误，但你需要做决定。我们最终采用了这样一种模式:周一开员工会议，周三开业务会议，周五开产品会议，这样的安排是为了让人们能够以正确的方式出行。议程是，每个人都知道决定是在哪个会议上做出的，所以只要你能等一个星期，你就知道你的交易会有听证会。

我无法告诉你有多少人告诉我，在谷歌，决策做出得很快，几乎在每一种情况下，即使在我们目前的规模。这就是那个决定的遗产。大多数大公司都有太多的律师，太多的决策者，不清楚的所有者，事情就会凝固——它们发生得非常缓慢。但有些伟大的事情发生得很快。我们在大约10天内就做出了收购YouTube的决定——这是一个非常具有历史意义的决定——因为我们已经做好了准备，大家都很专注，我们还开了一个董事会——我们想把它做成。

HOFFMAN:在硅谷，我们有一个词来形容这种规避策略。我们称之为OODA循环。这是战斗机飞行员的术语。它代表观察，定位，决定，行动。OODA循环速度最快的战斗机飞行员获胜。另一个死了。如果你看过电影《壮志凌云》，你就会对OODA循环的工作原理有一个基本的了解。

汤姆·克鲁斯饰演的马华力有几个坏蛋在跟踪他。在一瞬间，他将自己对准了敌人的阵型。然后他决定表演一个疯狂的空中机动——他行动了，他让所有人都困惑了。自由世界得一分。现在，我并不是说科技公司高管们暗地里想把对方炸飞。他们真正想要的是一次又一次地执行有点疯狂，超快的机动。

您经常会听到创始人问:组织或个人的OODA循环是什么?因为速度在战斗中很重要，在快速发展的行业中也是如此。

戒律七

费里斯:做好两种做法的准备而且打破计划。在一个快速增长的组织中，领导者必须随时准备转向。每天都有新的竞争者，新的威胁，新的机遇。每件事都有可能改变。在“领导，再次领导”一集中，里德与Facebook的谢丽尔·桑德伯格讨论了这一概念。

HOFFMAN:不幸的是，扩大规模的道路总是包括一些失信，谢丽尔很快就会发现这一点。一切——从面试到办公空间——都会随着你的成长而改变。即使是很小的反馈也会对团队产生影响。

桑德伯格我再举一个我认为不傻的例子——生日。那天我们为每个人庆祝了生日。然后就变成了那个星期。最后，我们有了一个巨大的蛋糕，每个季度都有生日。我离开的时候，我的团队有4000人，每个人的名字都在上面。现在听起来这似乎无关紧要，但它确实如此——因为如果你开始时，我们为每个人庆祝生日，我们把它拿走了，这就是一个问题。现在我并不是在说“刻薄一点，不要庆祝生日。”我是说，“弄清楚你的系统以后会是什么样子，现在就开始做。”

费里斯：桑德伯格能够识别出一个曾经有效的系统何时停止为团队文化和生产力服务，这使Facebook保持正轨。当项目或项目不再有意义时，创始人必须能够减少损失。Zynga创始人Mark Pincus也是个无情的自我编辑:

HOFFMAN:当Mark创立Zynga时，他已经清楚地意识到固执己见的危险。他开始区分自己通常很出色的直觉和并不总是很出色的想法。

平卡斯:我什么都愿意尝试，什么都愿意杀，而且要杀得快。我不会让扼杀一个想法扼杀一种成功的本能。这是我作为一名企业家仍在思考和学习的核心理念。我可以看到这种情况经常发生在人们的公司里。

HOFFMAN:马克将具体的想法(当它们不起作用时必须被扼杀)与潜在的本能区分开来。而这种扼杀创意的意愿，对于创新的成功至关重要。

费里斯：所以你必须愿意改变，你必须做出坚定的决定。但还有一件事:你必须让你的团队团结在一起，经历曲折。5家科技公司的前首席执行官玛格丽特·赫弗南(Margaret Heffernan)与里德分享了一个关于一家公司在这方面做得正确的故事。

霍夫曼:我认为重要的是，当决定做出时，每个人都支持它。我认为这是我遇到过的最耸人听闻的例子——我花了很多时间和Ocean Spray一起闲逛，并写了关于这家蔓越莓公司的文章。他们是美国最大的合作社之一，非常了不起。

有一段时间，百事可乐非常努力地想要收购他们。当然，这家公司的所有者是种植蔓越莓的农民。所以这是一场非常激烈的辩论，你永远无法通过谁最关心来解决它，因为每个人都非常关心。最终投票结果是49.9%的人赞成出售，50.1%的人赞成保留独立合作社。

是什么成就了今天的公司，一个非常成功的，全球性的，数十亿美元的生意，是在投票之后，每个人都支持它。这是毫无疑问的。这就是投票。这就是结果。现在我们大家一起努力使它成功。

戒律8

费里斯:不要告诉你的员工如何创新。管理混乱．许多有创造力的人发现，领导一家创新型公司其实并不意味着产生你自己的伟大想法，而是意味着引导员工的伟大想法实现。埃里克·施密特(Eric Schmidt)在担任谷歌的首席执行官时，对这个问题思考了很多。

施密特我认为一个公平的说法是，创始人是按照他们在斯坦福研究生院看到的形象来创建公司的。举个例子，如果你有一个办公室，里面会有四个人，这是一个办公室里的研究生人数。当然，每个人都很挤，很随意。当然还有免费的食物，每个人都整天在外面闲逛。这种研究生文化——那种我们即将发现新事物的感觉——渗透到了决策过程中。所以食物、福利和古怪的文化来自于创始人试图重现这种感觉。

HOFFMAN:在这种创造性的骚动中，他的工作很简单。他只需要轻轻推动一下员工，让他们实现有希望的想法。

施密特我做的第一件事就是去参加员工会议。员工会议很长，就像在研究生院一样。“你觉得这个怎么样?”你觉得怎么样?”但是真正缺乏的业务流程，诸如此类的事情，很容易被弥补。

HOFFMAN:当你周围都是聪明的年轻人时，你不必为有趣的想法而努力。他们往往会从谈话或共同的挑战中退出，把你带到不可预测的方向。但并不是每个经理都能接受这种混乱。它需要一种特殊的领导者，能够兼收并施谦卑-不舒服的想法，你没有所有最好的想法自己-和不确定性——因为你不能总是把创新安排在一个可预测的时间表上。

费里斯：谷歌当然不是第一个拥抱混乱的组织，但他们确实以一种罕见的方式倾向于混乱——即使在硅谷也是如此。

HOFFMAN:埃里克采取了一些激进的措施，以保持创意在组织中流动。这意味着赋予工程师权力，并对管理层进行监督。例如，产品负责人可以在任何给定的项目中招募尽可能多的工程师，只要他们能说服工程师加入他们的团队。

施密特:我曾与谷歌的其他经理交谈过，他们对此感到沮丧，因为他们辩称:“我们都认为我的项目是战略性的。你为什么不给我派几个工程师呢?”答案是“不，不，你必须说服工程师，你的项目是一个很好的项目。然后，顺便说一下，你可以让所有你能说服的工程师参与这个项目。”而这正是谷歌不断进步的核心文化。

HOFFMAN:埃里克将这个想法更进一步。他不仅允许员工自由选择自己的项目，还允许他们在整个过程中公然违抗经理。谷歌公司制定了一条著名的规定，任何员工都可以将每周20%的工作时间用于他们喜欢的任何项目。的20%的时间在某种程度上是谷歌研究生院文化的合理延伸。经理们，就像研究顾问一样，可以为实验设定时间表和预算。但是工作人员，就像“学生”一样，选择研究议程。

施密特:公司里很多很多的创意都来自于20%时间的想法。许多地图绘制工作，许多搜索创意，许多广告，现在许多人工智能工作，都来自于在新领域工作和实践的人们。

HOFFMAN:正如埃里克所说，许多人们最熟悉的产品——Gmail、谷歌地球、谷歌地图——都是由员工在这20%的时间里产生的想法产生的。但它到底为什么有效呢?

施密特:虽然规则说你可以用20%的时间做任何你想做的事情，这些人是计算机科学家和工程师，他们不会偏离他们的核心业务太远，这就是20%时间的天才。

HOFFMAN:高绩效的员工倾向于有效地利用他们20%的时间证据确凿的天才的计划。但是还有一个隐藏的天才的20%时间。它允许理性的员工反抗不合理的经理。这种制度化的反抗可以帮助平衡权力，让高绩效员工在充满挑战的时期保持敬业。

施密特:所以关于20%的时间有趣的是尽管报告说你可以花一天时间做任何你想做的事情，但它真正起到的作用是对工程管理的权力进行检查和平衡。所以如果一个员工有压力，经理会说你要更加努力工作你要把你所拥有的一切都给我。这名员工可以合理地看着老板的眼睛，说我会把80%的时间100%地投入到你的工作中。这个简单的原则，在实践中从未真正发生过，但它被理解，赋予员工尊严和一些选择。

戒律9

费里斯:为了创造一个成功的企业文化，确保每个员工都拥有它。这条戒律经常被忽视，尤其是在创业阶段。许多创始人，尤其是那些没有经验的创始人，低估了文化在他们成功中的作用，或者根本不知道从哪里开始。

Netflix的创始人兼首席执行官里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)对公司文化有着强烈的感受。他的第一家创业公司Pure Software以7.5亿美元的价格出售，所以从客观的角度来看，它是成功的。但他与里德·霍夫曼(Reed Hoffman)分享说，在公司文化方面，它失败了。当他创办NetFlix时，他想纠正这个错误。里德·霍夫曼是这样总结的:

HOFFMAN:里德在他的第一家公司犯了一个非常典型的错误。他认为他只要更加努力工作就能解决公司的问题。但努力工作是不够的;更多的工作永远不是真正的答案。为了在规模扩大的过程中取得成功，你必须利用组织中的每一个人。要做到这一点，你必须非常用心地去打造你的文化。这正是Reed从Pure Software中学到的。他们的管理决策创造了一种文化，奖励错误的行为，留住错误的员工。

黑斯廷斯:Pure的错误是每次我们有重大错误，销售电话不顺利，代码有bug。我们试着思考我们能采取什么措施来确保这种情况不再发生，从而改善公司。我们没有理解的是，通过对所有系统进行虚拟验证，我们将拥有一个只有假人想在那里工作的系统，这正是发生的事情。因此平均智力水平下降，然后市场不可避免地发生了变化，在这种情况下，从c++到Java，但它可以是任何东西。我们无法适应它，因为我们有一群重视流程的人，而不是第一原则的思考。

HOFFMAN:注意里德的双重见解。Pure software无法适应，因为他们的员工不合适。他们选择了错误的员工，因为管理层明确地为这些员工选择了决策。这是一种使他兴奋的洞察力。

费里斯：里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)从他的第一家公司中学到的是，公司文化直接影响着在公司工作的人，以及他们的表现。在NetFlix，他知道自己需要能够随着技术变化而与时俱进的人才，他们从一家邮寄dvd的公司变成了一家提供流媒体视频和原创内容的公司。整个故事值得在即将播出的《规模大师》一集中听一听，但在这里，我们将专注于这种认识如何影响NetFlix的文化和招聘实践。当里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)考虑壮大Netflix团队时，他已经非常清楚自己需要谁。下面是里德·霍夫曼解释里德·黑斯廷斯接下来的做法:

HOFFMAN:里德对历史、技术不断变化的本质以及他所处的历史时刻的了解，使他认识到他需要人们与时俱进。这些人可以通过任何必要的手段，无论是骑马、邮件、光纤电缆，还是未来埃隆·马斯克(Elon Musk)的神经花边，撕毁一个过程，回到传递娱乐的首要原则。无论如何，你需要能够迅速改变商业模式的人。

里德是怎么认出这些候选人的?它始于Netflix的一份如今颇具传奇色彩的文件:100多张幻灯片的集合，被称为“文化甲板”。这些幻灯片准确地定义了Netflix的文化代表什么，他们想要雇佣谁，以及他们可以期待什么。

黑斯廷斯:文化甲板大约始于10年前。所以最初几年我们只专注于生存，然后我们在2002年上市。现金流为正，很明显我们会生存下去。于是我们开始认真思考公司文化，我们想成为什么样的公司，我们想如何运作。因此，在接下来的几年里，我改进了这个平台，我将对新员工进行改进。有时候这些新员工会很喜欢有时候他们会说天哪你为什么不在我开始之前告诉我这对我来说没有意义。所以我们意识到我们应该给每个候选人。然后约2007,2008年我们通过在SlideShare上发布和共享提供了一个伟大的工具,但它只是能够发送一个链接到候选人然后你知道它不是很漂亮,不是很高度的设计,看起来不像一块外部营销,但真实性真的人们喜欢在外面的世界,现在你知道你知道1000万意见SlideShare和继续研究了世界各地。

HOFFMAN:出版这本书有什么意想不到的好处呢?

黑斯廷斯:让我们来看看我们所期望的核心好处是候选人非常了解公司文化。意想不到的好处是，许多人成为我们的候选人，因为他们喜欢我们所描述的自由和责任，否则他们可能不会考虑我们。

费里斯：现在，当你阅读Netflix的文化手册时，你会发现他们有一种非常具体的方式来描述自己——作为一个“运动队”，而不是一个“家庭”。他们利用内部合作来提高外部竞争力。

黑斯廷斯:在真正成功的团队运动中，运动员之间通常都很热情。因此，它强调了这些方面，并表明，当人们进来时，每个人都试图帮助他们，但最终还是关于表现。不像一个无条件的爱的家庭，你知道，即使你的兄弟做了可怕的事情，进了监狱，你的爱也不会停止，这就是社会的一个不同的，重要的部分。但这不是我们的目的。我们要共同改变互联网电视领域的世界，这需要各个层面的出色表现。我们也一直在寻求真正诚实的反馈。这样你才能学习并成为最好的自己。

费里斯：大多数首席执行官都会同意，成功的公司文化是让团队成员尽其所能做到最好。当你考虑为你的公司和团队做到这一点的最佳方式时，你会特别注意人们如何竞争。这就是很多公司文化出错的地方。曾担任过五家科技公司首席执行官的玛格丽特•赫弗南说:

霍夫曼:在那些非常成功，非常有竞争力的人中间经常有一种信念，在公司里你想做的事情就是让每个人都互相竞争，如果每个人都在和每个人竞争，你就会有这种才华和创造力的白热化。我认为这一切都是错误的。这并不是说我没有竞争力，我对自己非常有竞争力，因为我真的今天我想把工作做得比昨天更好。但我不希望你失败。

我看到更多的公司和组织出了问题。因为我认为是消极的竞争力。我确实希望你失败，或者你的部门失败，或者你的产品失败，因为那会让我发光发热。这种心态造成的伤害、破坏和浪费可能比其他任何误解造成的都要多。如果你能营造一种氛围，让人们真正愿意互相帮助，到处都是慷慨大方的人，你会比在公司内部创造一种奥林匹克运动做得更好。

但我认为，尤其是在年轻人中，这种信念在某种程度上说，如果每个人都在竞争，每个人都会跑得更快。我认为这是一场灾难。我看到它打倒了真正巨大的公司，它们在这场斗争中迷失了方向，忘记了自己当初为什么会在那里。

HOFFMAN:我完全同意，实际上我认为公司大规模做的一件关键的事情是为了试图对抗这种情况因为总是有那种我如何赢得这种文化的对话是说，在绩效考核，文化和薪酬方面的对话是:你是如何帮助其他人的特别是你是如何帮助你所在团队之外的其他人的。我觉得我真的很高兴问了你这个问题因为我觉得你刚才说的很关键。

霍夫曼:这真的很有趣。我记得我在一次会议上讲过这个话题在问答环节有人说当你面试他们的时候你是怎么找到这样的人的。我说，我会问他们谁在他们的职业生涯中帮助过他们因为你知道，如果他们不记得谁了。这可不是什么好兆头。总之，下一个在会议上发言的人是来自某个地方的首席技术官。在他的问答环节有人问他在你的职业生涯中谁帮助过你。他想不出任何人。这是一种震惊惊恐的沉默。你知道，事实是我们所有人我相信你们也是这样，我们所有人都得到了很多人的帮助。你居然一个都不记得?当然，歌颂那些帮助过你的人绝对是一件快乐的事情。

十诫命

费里斯：坚持英雄的旅程。因此，《规模大师》的前九条戒律涵盖了作为一名成功的初创公司创始人所需要的一切。招聘和融资、管理和创新、快速决策和尽早测试产品。最后一条诫命使其余的都成为可能。创业者要想成功，需要好的点子、充足的资源、好的时机和一定的运气。但他们也需要遵守戒律10:有勇气，坚持你的英雄之旅。

瑞德:有些人误以为毅力就是坚持。一次又一次地向同一座山冲去。但这并不是我所说的“勇气”。扩大企业规模所需要的那种勇气，不太依赖蛮力。这实际上是一份决心，一份聪明，一份懒惰。是的,懒惰。

你想要节约你的精力。你要尽量减少摩擦，找到最有效、最高效的前进方式。如果你把你的精力视为一种珍贵的商品，你可能会有更多的勇气。所以忘掉跑马拉松的陈词滥调吧。你想更像印第安纳·琼斯，在刀片下翻筋斗，在滚动的巨石前跑几步，挥舞鞭子，直到你拿到圣杯。

费里斯：当然，在你最需要勇气的时候，表现出勇气是最困难的。当情况看起来很糟糕，当机会对你不利的时候。里德在自己创建和提供咨询的公司中经常看到这种生死时刻。以下是他认为当你发现自己陷入困境时应该做的事情。

HOFFMAN:这些都是决定你的业务是缩小还是扩大的关键节点。你可能大赢，也可能大输。毅力是当你真正了解风险——知道你可能会死——但无论如何都要向前走的时候，那种坚持到底的精神。事实上，我为这些关键时刻准备了一篇演讲。

在我参加过的每一块黑板上我都有这个演讲的一个版本，这就是英雄的可能性。那就是你面前的路超级他妈艰难，这并不是说你会赢。但如果你赢了你就是英雄了。所以你的问题是:你是英雄吗?正确的。大多数人听到这个演讲就会说"是的"因为这就是他们想成为的人。这就是他们这么做的原因。他们想成为英雄。所以你给了他们一个框架。你可能会输，对吧? You might be dead on the battlefield. This is why it’s a hero’s journey. This is why you will be heroes if you do this, right. And by the way the people who don’t resonate with that? You want them off the boat.

奖金诫命

费里斯:把爱传出去。《规模大师》的前九条戒律涵盖了成功创业所需的一切。最后一条戒律在你成功之后生效。因为里德会告诉你，世界上任何地方的任何公司的长期成功都取决于它周围的生态系统。为了创造一个像硅谷这样的生态系统——创业公司蓬勃发展，规模扩大是可能的——成功的企业家必须遵守戒律10并将其传播出去。他们必须投资周围的其他公司。

在接下来的视频中，琳达·罗滕伯格解释了她是如何看待这个问题的。她是Endeavor的首席执行官，她的热情在于支持世界各地的企业家。她说，成功企业家的付出意愿是决定创业场景是否繁荣的决定性因素。

次:许多文化都有一个、两个或三个成功的商人创建公司。但如果他们不把它传递出去，如果他们不对生态系统进行再投资，成为导师，成为天使投资者，激励他们的员工创办公司，那么它就会停止。正确的。所以Endeavor努力要做的就是创造一个生态系统基础让成功的企业家继续前进，并将其传递出去。然后你就会看到乘数效应。

费里斯：琳达有一个很棒的故事…

次:但后来实际上是在2000年，墨西哥前财政部长佩德罗·阿斯普雷(Pedro Asprey)把我叫进了一个房间，当时他领导着一家最大的私人股本公司。他召集了一个12人的小组。在我走进房间之前有人问我，琳达，你知道这个房间占墨西哥GDP的百分比吗?我拒绝了，我想我也不想。我被问到的有Cemex的Lorenzo Zambrano，电信的Carlos Slim，媒体的Emilio Azcarraga等等。

房间里的一个人说为什么这些企业家都从智利，阿根廷，巴西甚至乌拉圭出来，比如墨西哥怎么了。所以用我的政治手腕，Chica Loca对这群人说，“在墨西哥，你们才是大鱼。把企业家想象成小鱼。这里大鱼倾向于吃小鱼。所以如果你想要Endeavor这样的东西。把我们想象成一个水族馆，在那里你要学会喂小鱼。

事实上，他们并没有把我赶出房间。我想我的生活就是不被赶出房间。他们都报名了。事实上，十年后，Emilio Azarraga，他的一本杂志有一项研究，关于国内创业的调查标题是大鱼喂小鱼。

费里斯：如果你遵循这些诫命，你就会踏上成功创业之路，就像你的英雄之旅一样。但总是有更多的东西要学。如果你喜欢这些建议，你可以订阅我们的频道规模大师．如果你喜欢这个混音版，请告诉我，我们下一季会再做一个。

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